Кадровый резерв

В современном бизнесе, характеризующемся высокой динамичностью и конкурентоспособностью, формирование кадрового резерва для производственных предприятий становится неотъемлемой частью стратегического менеджмента.

Это особенно актуально и для предприятий, входящих в холдинговые структуры, и для самостоятельных юридических лиц, в обоих случаях успех зависит от качества и эффективности управленческого состава.

Кадровый резерв позволяет обеспечить своевременное замещение ключевых позиций, влияет на   развитие внутренней культуры, повышает уровень мотивации и вовлеченности сотрудников.

Стратегический подход к формированию кадрового резерва помогает предприятиям эффективно реагировать на изменения рынка, минимизировать риски, связанные с потерей ключевых кадров, и укреплять свою конкурентоспособность.

Кадровый резерв действительно необходим всем предприятиям, однако не все предприятия могут и готовы тратить ресурсы на его развитие. Так, например, при формировании управленческого кадрового резерва холдинговые компании имеют неоспоримое преимущество – эффект масштаба, поэтому могут более эффективно готовить и распределять подготовленный управленческий персонал. Менее крупным предприятиям, не входящим в холдинговые структуры, расположенным за пределами крупных агломераций гораздо сложнее осуществлять подготовку кадрового резерва, для средних предприятий подготовка кадрового резерва возможна в случае выделения необходимого ресурса со стороны собственников, для мелких предприятий подготовка кадрового резерва является в целом нецелесообразным мероприятием.

Работа всех производственных предприятий по подготовке и развитию своего кадрового резерва имеет примерно одинаковый алгоритм. Однако, преимущества от эффекта масштаба для холдинговых структур нужно выделить отдельно, так как при построении системы подготовки кадрового резерва их обязательно необходимо учитывать:

• доступ к талантам – предприятия холдингов могут находится в разных агломерациях, а также в средних и малых городах, что увеличивает количество квалифицированных кандидатов для кадрового резерва, в том числе с учетом возможности релокации;
• унификация процессов – стандартизация программ обучения и развития кадров позволяет более эффективно формировать резервы, применяя единые методики и практики для всех подразделений;
• экономия ресурсов – централизованное управление кадровыми процессами снижает издержки на обучение, например, единые программы обучения или шаблоны программ, внутренняя система сертификации преподавателей, обмен разработками и информацией, все это позволяет инвестировать больше средств в развитие кадрового резерва;
• мобильность сотрудников – рамках холдинга сотрудники имеют больше возможностей для горизонтального и вертикального перемещения, что способствует обмену опытом и накоплению знаний;
• оптимизация карьерного роста — система преемственности и разработки кадровых планов на уровне холдинга позволяет формировать более четкие и привлекательные перспективы карьерного роста для сотрудников;
• высокая надежность кадрового резерва — В условиях неопределенности компании могут легче адаптироваться и поддерживать стабильность кадрового резерва за счет возможностей, предоставляемых масштабом холдинга.

Список возможных преимуществ подготовки кадрового резерва в структуре холдинга можно продолжить. Например, возможность автоматизации процесса обучения, автоматизации учета, прогнозного анализа, возможность стажировок резервистов на предприятиях в горизонтальной ротации, организации соревнований между группами резервистов, объединенных по технологическим направлениям.

Формирование системы подготовки и развития кадрового резерва для самостоятельного производственного предприятия и без учета стратегии, автор предлагает рассмотреть в виде конструктора (набора возможностей), выбрав из предложенных процедур и методов наиболее подходящие и доступные по финансовым и организационным возможностям.

Общие положения, термины и определения:
Весь резерв, по уровням делится на: высший и остальной (средний и нижний) управленческий состав.
Резерв не относящийся к высшему уровню делится на: оперативный и перспективный.

Квалификация – уро­вень профессиональной под­го­тов­ки, на­ли­чие зна­ний, уме­ний и на­вы­ков, не­об­хо­ди­мых для вы­пол­не­ния за­дач в кон­крет­ном ви­де дея­тель­но­сти.
Компетенция – совокупность знаний, навыков, умений и личных качеств, которые позволяют человеку эффективно выполнять определённые задачи.
Ротация – перемещение или перевод сотрудников с одной должности на другую в рамках одной организации.
Резервист – сотрудник, включенный в кадровый резерв.
Резервируемая должность – должность, включенная в состав кадрового резерва.
Кандидат – сотрудник подавший заявку для включения в кадровый резерв.

Цель кадрового резерва – наличие сотрудника (группы сотрудников) готового (-ых) для замещения на резервируемую должность.

Задачи, которые необходимо решить:

• определить потребность в кадровом резерве;
• определить требования к резервистам;
• создать систему отбора в кадровый резерв;
• обеспечить актуальность кадрового резерва;
• создать систему подготовки резервистов в соответствии с требованиями к должности;
• организовать периодическую оценку резервистов;
• создать систему информационного сопровождения кадрового резерва.

При решении задач необходимо руководствоваться принципами:

• количественный, как и качественный состав кадрового резерва определяется первым лицом предприятия;
• целесообразность и эффективность кадрового резерва основывается на актуальной и перспективной потребности в кадровом составе;
• зачисление в резервисты возможно только в случае если кандидат соответствует определенным (превышающим минимальный установленный порог для зачисления в состав резерва) уровнем квалификации и компетентности;
• конфиденциальность: результаты оценочных мероприятий должны быть доступны только самому резервисту и ответственным лицам, принимающим решения по кадровому перемещению резервиста;
• конкурсность: зачисление в кандидаты в кадровый резерв проводится на конкурсной основе, в том числе самовыдвижением;
• добровольность: кандидаты включаются в кадровый резерв только с личного согласия.

В зависимости от размера предприятия могут разниться уровни принятия решения о назначении на должность, в случае малого предприятия кадровый резерв будет единым, а в случае крупного предприятия необходимо выделить уровни:

• Резерв генерального директора: заместитель генерального директора, директор по направлению, начальники цехов, начальники отделов.
• Резерв директора по направлению: заместители начальников цехов, заместители начальников отделов, старшие мастера, мастера

Для резерва генерального директора имеет смысл говорить только об оперативном резерве, то есть, только о сотрудниках готовых к исполнению обязанности на время отсутствия основного работника. Для резерва директора по направлению необходимо провести разделение по степени подготовленности резервистов:

• оперативный резерв: сотрудники, которые готовы к исполнению обязанностей или уже исполняли обязанности должности резервирования, или требуют краткосрочной специальной подготовки (стажировки) по отдельным направлениям;
• перспективный резерв: сотрудники, имеющие потенциал, но требующие дополнительной подготовки/накопления опыта в течении двух-трех лет для назначения на резервируемую должность.

Резервист может находиться одновременно в обоих видах резерва, при этом в необходимо учитывать, что для перспективного резерва возможно включение в группу должностей, относящихся по виду деятельности к: финансово-экономическому направлению, коммерческому направлению, производственному направлению, технологическому направлению, ремонтам оборудования и другим направлениям.

Организация работы с кадровым резервом

Первым шагом работы с кадровым резервом является решение о должностях, которые должны быть обеспечены кадровым резервом, в общем случае, это все руководящие должности из фактического штатного расписания. Решение об исключении какой-либо должности из списка резервирования принимается в индивидуальном порядке.

Второй шаг состоит в установлении минимально-достаточного количества резервистов, включаемых в список резервируемых должностей, в зависимости от принятой на предприятии кадровой стратегии и фактического состояния дел с персоналом количество резервистов определяют для каждой резервируемой должности с учетом коэффициента резервирования, обычно коэффициент принимают в диапазоне от 0,5 до 3.

Третий шаг — это отбор кандидатов в кадровый резерв из числа сотрудников. При проведении отбора должны быть оглашены правила отбора, например, возраст, минимально необходимая квалификация, стаж работы, стаж в должности, опыт руководящей работы, иное. Отбор, как правило, возлагается на службу управления персоналом посредством:

• сбора информации от руководителей структурных подразделений;
• рекомендаций самой службы управления персоналом;
• самовыдвижением сотрудников.

Четвертый шаг – зачисление в кадровый резерв. Зачисление в резерв должно сопровождаться проведением оценочных мероприятий, позволяющих измерить начальное состояние навыков и компетенций резервиста для составления эффективной программы развития. Однако, не каждое даже среднее предприятие имеет возможность провести такие измерения, (причем следует понимать, что методики измерений должны быть неизменными на протяжении всего периода наблюдений), в случае отсутствия измерений, программа подготовки и развития подбирается субъективным образом, исходя из пожеланий резервиста, его руководителя и специалиста управления персоналом.

Пятым шагом является подготовка кадрового резерва. Подготовка в зависимости от имеющего ресурса у предприятия может быть весьма разнообразной. И этому вопросу мы уделим отдельное внимание.(в разработке) При недостаточности ресурсов у предприятия, лучшим вариантом развития резервиста является реализация плана индивидуального развития (далее ИПР), основная часть которого это самоподготовка под наблюдением и контролем службы управления персоналом. Вопросы формирования ИПР будут здесь (в разработке)

Назначения на должность производятся по мере появления вакансий, поэтому и восполнение кадрового резерва новым резервистом должно происходить одновременно с назначением подготовленного резервиста на вакантную должность.

Последним шагом необходимо провести оценку эффективности работы с кадровым резервом, оценку эффективности необходимо проводить ежегодно (но можно и чаще), оцениваем:

• эффективность кадрового резерва: отношение количества руководителей, назначенных из состава резерва, к общему количеству назначений на руководящие должности;
• укомплектованность резерва: (рассчитывается по каждому виду резерва) отношение количества закрытых позиций в кадровом резерве к общему количеству резервируемых должностей с учетом коэффициента резервирования;
• текучесть резерва: (рассчитывается по каждому виду резерва) отношение количества уволившихся сотрудников, состоящих в резерве, к общей численности резерва.
• Выполнение индивидуального плана развития: (рассчитывается по каждому виду резерва) отношение числа выполненных резервистом мероприятий к общему числу мероприятий, запланированных в ИПР в качестве обязательных;
• продвижение резерва: отношение количества сотрудников из состава резерва, получивших назначения, к общей численности резерва (для оперативного резерва), отношение количества перемещений сотрудников из перспективного в оперативный резерв, а также назначений на должности к общей численности перспективного резерва (для перспективного резерва);
• результативность подготовки резерва: (при наличии методик оцифрованной оценки) для перспективного резерва – прирост баллов по критериям, полученным в результате оценки после реализации ИПР к баллам, полученным в ходе первичного включения в резерв.

Оценка эффективности кадрового резерва не требует каких-либо ресурсов, поэтому должна быть проведена даже при «формальном подходе» к организации работ по кадровому резерву, однако провести оценку эффективности без организованного учета движения резервистов не получится. Используя оценку эффективности предприятие  получает объективную картину по состоянию кадрового резерва в текущем периоде и способно установить планы на следующий период. Всегда следует помнить о том, что  управлять можно только тем, что можно измерить.